2013年7月23日，任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话中，首次公开提出华为要建立战略预备队，并将重装旅、重大项目部、项目管理资源池定义为华为的三大战略预备队。

　　2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲话中指出，华为已经建立起了7个战略预备队、达到了4,600人的规模，将来还要继续加强战略预备队建设、扩大战略预备队的种类和数量，不仅仅是市场、研发领域，还要覆盖IT、内服、财务管理等各个领域，至少要达到10,000人的规模，由此可见战略预备队在华为的覆盖面之广、发展速度之快。

　　从首次提及战略预备队，到2020年8月31日任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的最新讲话，任正非在公开讲线次提到了战略预备队、而同期华为大学仅仅被提到了135次，由此可见战略预备队在任正非心目中的重要地位。

　　本文笔者尝试从华为战略预备队到底是什么、华为为什么要建设战略预备队、华为如何建设战略预备队等三个方面，尽可能系统地描述华为战略预备队建设机制，以与同行进行交流切磋，学习借鉴华为在人才培养方面的管理经验。

　　华为是通过建设战略预备队来提升战略能力、激发人才循环、适应管理变革，因此华为战略预备队既是学习培训中心、也是循环流动中心，同时还是机动作战部队。

　　2013年，华为开始建设重装旅、重大项目部、项目管理资源池等三大战略预备队，将其定义为传递技术、传递产品、传递管理和方法的培训中心：重装旅侧重于技术环境、重大项目部侧重于商业环境、项目管理资源池侧重于管理技能，以加强后备队伍建设、做好继任计划，源源不断地将人才输送出去。

　　重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲线年d88AG发财网可以，华为为了支撑内部管理变革的成功d88AG发财网可以，进一步加强了变革战略预备队建设、扩大了变革战略预备队的种类和数量，让所有的业务人员、财务人员、管理者都有机会进入到变革战略预备队这个学习平台，熟悉内部管理变革场景，用3年时间把不明白的人变成明白人、再用3~5年时间把明白人变成优秀项目经理做主管，以提升管理的效率与效益。

　　“变革战略预备队给大家提供了学习的机会和平台，要让所有的业务人员、财务人员、管理者都来洗澡，支撑公司内部管理变革的成功。变革战略预备队的培训要加入15%的财务人员，要从对效率负责，进步到对效益负责。

　　变革战略预备队把大家都拉来洗个澡，有的人洗得挺干净，将来有可能当将军；有的人洗得不够干净，但是他也会了一点，工作上也有改进，工资涨一点，多挣点钱，也可以快乐地度过平凡的一生。

　　大家洗完澡就算明白人了，那么你们就被换到相关岗位，把那些不明白人换下来，让他们也去洗澡。往后，我们再用三到五年时间，把明白人也再换成一批优秀项目经理做主管。

　　将来如果没有实践经验，原则上是不准做公司主管的。”（2015年7月31日，任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲线). 战略预备队是循环流动中心

　　2013年，华为提出要建立关键环节的人才循环流动机制，通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动：

　　一方面，能够从项目实现中寻找到更多的优秀干部、专家，来带领华为的循环进步；

　　另一方面，能够让员工明白希望在自己手里，努力终会有结果、是金子终会发光的，不埋怨、不怀念，努力前行。

　　以前我们提倡‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，但现在每个地区、代表处都是以利润为中心，地方主义垄断人才，只确保自己胜利，不管别人死活，这也是考核导向的结果。但公司如果不考核，放任发展，我们也会惰怠垮下去的。我希望对战略队伍不要这样考核，一定是把‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’作为最重要的口号，不斤斤计较得失。

　　不仅仅是研发输出人去一线，还需要从一线回流有市场经验的人做研发，才能使人才真正流动起来。

　　如果我们只是把人才输出去，输送的价值没有想像那么大。现在研发人员不具备一线作战经验，只是自己认为研究得很好，如果有了实践经验再回来研发，效果可能会好得多。

　　至于流出去的人员是否都要流回来，我认为也不一定。在循环过程中，我们就能识别出来有些人适合研发，有些人适合项目管理，有些人适合交付，有些人适合管理和将来抢险救灾…，逐渐就按胜任度分类了。”（2013年11月11日，任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲线年，华为提出要建立大区协调机制，加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成华为各个层面都朝向一个胜利的目标、努力前进和奋斗。

　　去年我们确定建设战略预备队，加强重装旅推动技术专家/干部的循环流动；重大项目部商业领袖的循环成长；项目管理资源池对八大员的综合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流动，从交付项目开始逐步延伸到端到端的项目。这些循环已经开始在公司发挥作用。”（2014年1月13日，任正非在华为市场大会上的讲话：做谦虚的领导者）

　　2016年，华为强调要加快优秀人才的培养与选拔、让青春早些放射光芒，加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争、再学会研发。

　　“让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务…，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。

　　主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。

　　研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军…，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。”（2016年8月13日，任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话：IPD的本质是从机会到商业变现）

　　2014年，华为提出组织变革的目的是作战权力前移、实现“班长的战争”，逐步从屯兵组织转变为精兵组织，实现灵活、轻便和高效的组织运作，而战略预备队在其中扮演着至关重要要的角色：

　　区域和代表处拥有作战的指挥权和决策权，BG是资源和解决方案提供平台，战略预备队是机动部队和联合作战部队；

　　前端（区域）是对付不确定性的精兵组织，后端（BG）是对付确定性的平台和共享组织，中间起连接作用和发挥作战威力的，就是战略预备队。

　　“‘班长的战争’是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。

　　说的‘班长的战争’是指权力下沉，‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’。那么，指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额，区域的目标是产生合理利润。

　　区域未来5~10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。”（2014年11月6日，任正非在四季度区域总裁会议上的讲线

　　2015年，华为明确建立战略预备队是为了适应管理变革转型的目的，帮助员工学会正确地做事。

　　公司正在转型到一种新的管理方法上，一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后，并不一定每个人都能接受，特别是高级干部，所以战略预备队不只是培训优秀的骨干员工，也包括各级重要岗位的干部，如果高级干部不会正确地做事，被新员工架空，这也是灾难。

　　而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人，我们要通过战略预备队的循环赋能，把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神，才能善于胜利。”（2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲线年，华为承认建立战略预备队是学习借鉴了迎接新中国成立的做法，聚焦华为未来新的结构和运作方式、适应华为的组织结构改革。

　　我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲线年，华为进一步强调d88AG发财网可以，建立战略预备队能够快速地调整行政组织、更好地适应华为发展的需要：

　　华为战略预备队建设包括战略预备队的输入、战略预备队的培养、战略预备队的输出等三个环节，形成良性循环提升战略能力、激发队伍的活力，促进华为的商业成功与可持续发展。

　　2016年，华为总结了战略预备队人员的三个来源：排名前25%的优秀人员、业务收缩多余人员、结构改革富余人员。

　　第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写‘升官发财请来战略预备队’，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。

　　第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲线年，任正非强调了战略预备队与内部人才市场定位的区别：战略预备队是选拔高潜质人才参加培训，以更好地满足业务发展的需要；内部人才市场是给不适合、或不胜任当前岗位的员工一个缓冲的机会，以帮助他们重新找到适合自己的岗位。“战略预备队培养机制与内部人才市场完全不一样。战略预备队是选拔高潜质人才参训，业务部门也应针对自己的高潜质岗位，有意识地定向培养，我们要将业务部门和战略预备队的训战、需求打通。

　　而内部人才市场是开放了一些岗位和任职资格表，给不适合或不胜任当前岗位的员工一个缓冲机会，只要通过了新岗位的考试和面试，他们就能重新找到适合自己的岗位。有些高职级员工也可能自愿降级去上岗。”（2018年4月26日，任总在战略预备队述职会上的讲线). 战略预备队的培养

　　华为在战略预备队的培养过程中，探索总结出来了路标牵引、训战结合、以考促训、混合联队建制等值得学习借鉴的人才培养经验。

　　华为坚持战略预备队要通过制定路标来牵引队员，不同阶段的干部有不同的选拔标准，选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。

　　“战略预备队‘入队快、出队快、升官慢’，对于需要重返研发的最优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。

　　‘八百里秦川何曾出过霸王’，我的意思就是要出‘霸王’，没有‘上过战场、开过枪的人……’是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。

　　当然，‘端到端’是最高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。

　　人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师…。”（2017年2月24日，任正非在高研班和战略预备队汇报会上的讲线). 训战结合

　　华为强调战略预备队的训战结合要场景化，重要的是实践而不是理论，即所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，学明白后才能够上战场。

　　“今年年底一定要归纳出来几种场景类型、模板和案例，代表处选择哪一种场景去推广，那就给他提供全套标准化的方法。战略预备队培养也是按照不同场景来做，不要着急去培养懂全场景的人，懂一种场景的人以后懂别的场景是很容易的。

　　在代表处实践的时候，代表处很多人就和变革工作组合并形成一个组织，不是我给你搞，你在旁边看。谁留下，谁不留下，先不讨论。等到结束以后，谁合适谁就留下，不能留下的人就全部进入战略预备队。

　　守城部队一部分是本地化固化下来，还有一部分能够继续流动，这部分就是守城金种子。这样的话，一个国家、一个国家推进，慢慢就接管下来了。接管下来以后，公司永远有一个攻城和守城的战略预备队，哪个国家万一出点什么问题，去一群人就把这个问题给解决了。

　　战略预备队训战结合强调的是实践，所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，不能再去讲理论。学员要讲变革实践总结，看他明白了没有，如果明白了，指标有可能不好，也允许上战场。

　　战略预备队培训内容每个阶段应该是不一样的。金种子出去一段时间还可以再回来，重复训练。再回来后，可以当老师，也可以当学员，充分循环发酵。种子是要发芽、开花、结果，然后再产生很多儿孙，这样我们三至五年之内就有很多人才。”（2015年5月4日，任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲线). 以考促训

　　华为强调以考促训、贴身鉴定：战略预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入战略预备队；战略预备队员要从实战出发从难从进行训练，并参加业务知识与实践经验的考试，通过考试后才能上战场。

　　“新兵一定要学会‘开枪’才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。‘考试+考核’是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。

　　有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做‘黄继光’，他们不适合做‘将军’；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。”（2019年4月17日，任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话：不懂战略退却的人，就不会战略进攻）

　　华为战略预备队学班是混合联队建制，不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，以便于互相学习、取长补短。

　　“大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到‘鸡同鸭讲’。如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。

　　高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。

　　进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。”（2017年4月18日，任总在战略预备队座谈会上的讲线). 战略预备队的输出

　　华为战略预备队是训战赋能机构、是人力资源系统重要的人才供给培训基地，而不是干部任用的权力机构、并没有职位分配的权力；战略预备队不能确保升官发财、但提供升官发财的机会，选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后再推荐上岗、升级。

　　“战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功后，推荐上岗、升级。

　　战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度，考在前面20%或一定分数线就为满分，这样战略预备队选拔出来20%优秀学员，就可以作为你们自己的作战队伍，派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教，助教工作一段，直接分配到作战部队去。

　　……第二，对于这20%优秀种子，战略预备队直接跨岗位、跨领域分配，投送到最艰苦的地方去担任重要职务。

　　在作战过程中，战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样，一部分种子把项目做成功了，直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级，可以做五千万美金以上的项目经理…。这样学生满天下，教官也有成绩感。”（2015年7月30日，任正非在战略预备队业务汇报上的讲线

　　这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。”（2016年8月15日，任正非在战略预备队建设汇报的讲话）

　　……台风形成的时候就是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡，漩涡越变越大，就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻将领。华为公司一定要培养优秀将领，要排除一切障碍，就是让英雄儿女成长。”（2016年11月30日，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话：人力资源政策要朝着熵减的方向发展）d88AG发财网可以